전략 혹은 특정 비즈니스를 추진하는 과정에서 이외로 일관성이 잘 지켜지지 않는 것 같다. 일관성이라고 함은 전략의 A부터 Z까지, 상품기획부터 유통까지 각각의 속성들이 모두가 하나의 전략적 방향으로 수렴하는 것, 연결되어 있는 것을 의미한다. 그런데 너무도 당연한 이 개념이 실제로 잘 지켜지지 않는 경우를 흔히 볼 수 있다. 대체로 다음과 같은 상황이 그러한 결과를 만들어내는 것 같다.

 



1) 확실한 주체(책임자)가 없다.
첫 번째로 확실한 주체(책임자)가 없는 경우다. 대부분 Brand Manager Product Manager가 강력한 권한을 갖기 보다 전체 프로세스나 일정관리 정도만을 하고 상품기획은 상품기획팀에서, 마케팅은 마케팅조직에서 따로 따로 진행할 때가 그렇다. BM이나 PM이 있기는 하지만 권한도 없고 기능, 지원 조직의 입김이 너무 강해서 조율하기에 허덕이는 경우다. 일정대로 프로세스는 진행되지만 각각이 따로 논다. 상품과 어울리지 않는 마케팅이 이루어지고, 브랜드 정책과 정반대의 가격정책이 짜여지기도 한다. 또한 이 경우 각각의 조직의 목표가 성공적인 제품의 시장 공략과 같은 본원적인 것이 아니라, 기능상 뛰어난 제품개발, 마케팅적으로 의미 있는 마케팅과 같이 시장의 성공과는 상관 없는 조직적 개념들이 더 중요하게 인식되는 경우도 많다.

 

2) 서로 서로 양보한다.

서로 조직의 이야기를 잘 들어주고 반영하는 것이 미덕인 문화를 가진 기업의 경우 서로 서로 자신의 안을 양보한다. 상품기획은 마케팅에 조금 양보하고 이에 대해 마케팅은 상품기획에 조금 양보한다. 이렇게 조금씩 양보한다. 큰소리도 안 나고 갈등도 없어 모든 것이 순조로워 보이지만 날카로운 전략은 점점 색깔이 없는 평범한 녀석이 되어 버린다. 향후 결과 또한 평범해져 버린다.

 

이상의 2가지가 가장 대표적인 이유인 것 같다. 개인적으로는 전략이나 비즈니스 추진과정에서 가장 중요한 것은 그 결과가 어떠하든 모든 요소, 기능, 조직들이 하나의 방향성 하에서 일관성을 갖는 것이라 생각한다. 설령 그것이 시작부터 잘못된 방향이라고 해도 말이다. 서로 자신의 목소리만 드높이거나 젠틀하게 양보해서 차별화되지도 못하고 평범한 전략은 결코 성공할 수 없기 때문이다. 또한 대부분 이 경우 단일 제품의 실패에서 끝나는 것이 아니라 기업, 브랜드에도 악영향을 미친다. 상품, 마케팅, 가격, 유통 같은 것들이 서로 따로 놀면 고객은 혼란을 느낀다. 그리고 어긋나는 지점에서 큰 불만을 느낀다. 극단적인 예지만 브랜드는 럭셔리한 이미지로 마케팅하는데 유통은 마트에서 한다고 했을 때 그 불일치를 고객이 어떻게 받아들이겠는가? 정도의 차이는 있지만 이외로 이러한 경우가 많다.



 

결국 누군가가 강력한 의사결정자가 존재해야 한다. 강력한 BM, PM이 있어서 전체를 총괄하고 그에 대한 책임을 지거나, 기능적으로 나뉘어진 조직이라면 특정조직, 혹은 특정 의사결정권자가 총괄하고 책임을 져야 한다. 소수의 누군가에게 권한을 집중하는 것은 분명 리스크가 큰 행동일 것이다. (그가 스티브잡스 레벨이 아닌 이상) 그렇지만 일관성이 확보된 다음에 비로서 성공가능성이나 차별성 같은 것을 논의할 수 있다고 생각한다. 선택이 아니라 필수충족 되어야 할 개념인 것이다. 기업 운영도 마찬가지인 것 같다. 권한이 분산되어 있으면 조직의 헤게모니를 차지하기 위한 정치가 만연하고 시장에서의 성공은 부차적인 것이 된다. CEO의 독재가 애매한 분권체제보다 훨씬 강력하지 않겠는가? 물론 보스가 스마트하고 용맹해야 하겠지만 말이다.


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전략 수립 시 의사결정의 1번=CEO의 꿈?

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기업의 전략 수립과 관련해서 가장 중요한 것이 무엇일까? 내, 외부 환경의 분석? 역량 있는 컨설팅 기업의 컨설팅? 전략 수립에 활용될 수 있는 논리적인 분석도구들? 물론 이 모든 것이 중요하겠지만 무엇보다 CEO의 철학이 기업의 전략 수립에 가장 영향을 많이 미친다고 생각한다. 즉 CEO가 기업을 통해서 하고 싶은 비즈니스가 무엇인지? 더 확장해서는 그의 꿈이 무엇인지가 더 중요하다.

이렇게 생각하는 몇 가지 이유가 있다. 기업의 전사적 전략은 아주 심플하게 말해서 어떤 시장을 먹을 것인가를 결정하는 것이다. 즉 핸드폰을 팔 것인지? 게임 사업을 할 것인지? 자동차를 팔 것인지?를 결정하는 하는 것이 전사적 전략의 1번 결정사항이다. 그리고 이러한 결정은 최고 의사 결정권자인 CEO의 몫이다. 그런데 이렇게 어떤 비즈니스를 하겠다는 것은 전략에서 이야기하는 논리적 사고의 결과물이 아닐 가능성이 높다. (물론 CEO가 내, 외부 환경 분석을 냉철하게 하고 역량 있는 컨설팅 회사의 컨설팅을 통해, 논리적인 분석도구들을 활용해서 결정할 수도 있지만) 어쩌면 그것은 CEO의 막연한 감각에 기인할 가능성이 높고 아주 개인적인 이루고 싶은 꿈일지도 모르기 때문이다.

삼성전자의 이건희 회장이 반도체 시장을 먹겠다고 결정한 것이 정말 문서화 시킬 정도로 논리적인 판단을 통해 결정한 것일까? 누구나가 망할 것이라 생각한 자동차 시장에 진입한 것은 무엇으로 설명할 것인가? 그리고 수 많은 벤처 기업들이 정말 전략적 마인드로 접근했을까? 애플이 일반적인 기업들과는 다른 기업 아이덴티티를 갖게 된 것은 스티브잡스의 아주 개인적인 꿈의 발현이 아닐까?  즉 전략은 어떤 관점에서는 CEO라는 개인적인 꿈의 실현을 경영학적, 논리적으로 풀어낸 이야기에 불과한지도 모르겠다.

전략의 지향점은?

여기까지 이야기를 풀어보면 CEO가 알아서 하면 되지 전략이 필요한지에 대해서 의문이 들지도 모르겠다. 하지만 다소 개념 정리를 해보면 CEO가 이루고 싶어하는 것은 전략적 의사결정의 1번이기도 하지만 기업의 비전이라고 할 수 있다. 어떤 기업이 되고자 하는… 일단 이것이 결정되었다고 하면 이제 전략은 그 비전을 가장 효과적으로 달성하기 위해서 무엇을 해야 하는가를 고민해야 할 것이다. 바로 그것이 전략이 필요한 이유일 것이다. 그리고 전략과 관련된 업무를 하고 있는 CEO가 아닌 기업 구성원이 고민해야 할 화두이기도 하다. 또한 그 과정에서 언제든지 1번 의사결정 항목, 기업의 비전에 관한 다양한 이슈와 문제들을 제기해 CEO가 더 멋지고 적합한 비전을 갖도록 해야 할 것이다.

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자신의 비전을 공유하고 열성적으로 추진하는 CEO

갑자기 이런 다소 뜬금없는 이야기를 하는 것은 얼마 전 지인과 이런 저련 이야기를 하다가 철학, 곤조가 있는 CEO에 대해서 이야기가 나왔기 때문이다. 성공한 기업들의 많은 CEO들이 곤조가 있는 분들이고 대체로 이런 분들이 그것을 이루기 위해 추진력도 강한 경향이 있어서 성공하는 케이스도 많은 것 같다. 현실적으로도 아무 생각이 없는 CEO보다 정말 그것이 성공할 것인지 검증이 가능하지는 않지만 그것을 이루기 위해 나름의 곤조를 갖고 열성적으로 추진하는 그리고 자신의 비전을 이해시키는 것에도 열심인 CEO가 있을 때 정말 좋은 전략이 도출되는 것은 아닌지 모르겠다.

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TAG CEO, 전략
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전략에 관하여...

2008.07.14 00:05 from Strategy note
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글목록에 카테고리를 하나 추가했다. 전략노트... 이 카테고리에서는 전략수립에 관련된 이야기를 해볼까 한다. 내가 실제 전략수립(전사전략이든 유닛 전략이든) 프로젝트 경험이 없기 때문에 (생각해 보면 단일의 서비스, 제품의 개선 방향성을 도출하기 위해서 전사전략의 하위 개념을 고민한 적은 많지만...) 아주 생동감 넘치는 이야기를 하기는 힘들 것 같다. 아마 최적의 전략안을 도출하기 위해 현상을 분석하고 현상에 기반한 대안과 그 대안을 평가하는 일련의 과정에서 필요한 방법론이 주를 이룰 것 같다. 그 동안 단편적으로 쌓았던 지식들도 나름 체계적으로 정리하고 싶기도 하고...

전략에 대해서 다양한 정의들이 존재하겠지만 내가 생각하는 전략은 경쟁 개념하에서 승리를 쟁취하기 위해 우리가 취해할 일련의 행동에 대한 가장 상위 개념의 가이던스라고 생각한다. 그렇다면 가장 좋은 전략을 도출하기 위해서 가장 중요한 자질(?), 역량(?)은 무엇일까? 개인적으로는 발생가능한 경우의 수를 다차원적으로 도출하고, 그 경우의 수를 모두 고려해 대안들을 만드는 능력이라고 생각한다. 이를 위해서는 현상의 핵심을 정확하게 꾀뚫는 능력, (대부분 이것을 통찰력-insight라고 한다.)과 그 핵심을 공략하기 위해서 자사와 경쟁사의 강,약점을 토대로 창의적인 아이디어를 내놓는 능력이 필요하다고 생각한다. 그 능력을 미약하겠지만 키워보고 싶기도 하고...

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컨설팅펌과 수 많은 전략 교과서에서는 이러한 과정 자체를 메뉴얼, 프로세스화 하고 있다. 즉 다양한 이슈들에 대해서 A~Z까지 따라가면 전략안이 도출되는 방식을 취하고 있다. 이러한 방식은 논리적이고 과학적으로 현상을 분석하고 간과하기 힘든 부분을 놓치지 않게 한다는 점에서 충분히 가치가 있다. 하지만 개인적인 느낌인지는 모르겠지만 그 결과들이 지극히 안정적이고 평범하며 그 시점에서만 유효한 것은 아닌가 하는 생각이 든다. 조금더 공격적이고 조금 더 미래 지향적인 전략들이 IT 기업에는 필요하다고 생각하기 때문이다.

하지만 이러한 생각도 어쩌면 경험과 지식의 일천함에서 기인할지도 모르겠다. 솔직히 전략의 S도 잘 모르는 입장이기 때문이다. 그래서 그 동안 잡다하게 공부한 내용들과 전략에 대한 고민들을 그냥 조금 편하게 풀어내보고자 한다.
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