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  1. 2016.11.18 The Elements of Value
  2. 2013.01.09 혁신과 권한간의 관계
  3. 2012.07.25 사내벤처의 부활을 생각해본다.

The Elements of Value

2016.11.18 00:31 from Strategy note


The Elements of Value




예전에 리서치, 전략 일을 할 때는 이런 툴로 분석해 보면서 인사이트를 발견하거나 프레임을 구축하고는 했다. 당시에는 그런 일련의 과정이 실제 필드와는 너무 괴리가 된 것은 아닐까? 하는 생각에 아쉬움이 컸다. 그런데 막상 필드에서 기획을 하고 나서는 정말 쉴틈없이 생산만 해 오니 오히려 이와 같은 툴, 프레임으로 생각을 정리하고 방향을 정하는 시간이 절실 하기도하다. 


to do 에  쌓인 일들을 쳐내기에도 절대적으로 시간이 부족하다 보니 조금씩 방향성을 잃기도 하고 방향성에 대한 혼란이 오니 디테일도 무뎌지게 된다. 회사의 일이라는 것이 결국 논쟁과 합의의 과정이고 책임의 무게로 결정권을 갖게 되니 내가 생각하는 지향점이 정답은 아닐 수 있고 또 맞지도 않을 수 있겠으나 그것을 갖고 있는 것과 그렇지 않은 것은 일의 질적인 측면에서 커다란 차이를 만든다고 생각한다. 



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스티브 잡스는 전지구적인 라이프스타일을 통째로 변화시킨 혁신가라는 점에 이견을 제시할 사람은 많지 않다. 애플의 혁신과 성공은 스티브 잡스의 개인기에 기반한 것이 크지만 그럴 수 있었던 또 하나의 중요한 부분은 스티브 잡스의 영향력을 발휘 할 수 있을 정도로 애플의 제품군이 소품종이었기 때문이다. , 좁은 전선에서 한명의 사령관으로 진행할 수 있는 전쟁이었기 때문에 가능했다 생각한다. 만약 삼성과 같은 다품종의 회사였다면, 구글이나 네이버와 같이 수 많은 서비스들을 갖고 있었다면 이야기는 조금 달랐을 것이다. 스티브 잡스가 애플에 복귀하고 제일 먼저 한 일이 제품들의 획기적인 정리였던 점도 돌이켜보면 선택과 집중의 아주 좋은 예이자 애플 혁신의 시작이었다.

그렇다면 서비스나 제품이 아주 많을 때, 동시에 모두 중요하거나 서로 유기적으로 연결되어 새로운 가치를 주는 서비스라서(포털처럼) 선택과 집중도 어려울 때 뛰어난 의사결정권자는 어떻게 해야 할까? 대체적으로 이런 상황일 때 가장 흔하게 보는 경우가 내부 보고 구조를 중앙집권적으로 자신에게 집중시키는 경우다. 하나 하나 보고 받고 컨펌한다. 전부를 챙길 수 있어서 안정적으로 느껴지지만 만만치 않은 부정적인 현상이 동시에 발생하는 것 같다.

우선 전체적인 의사결정의 속도가 저하된다. 가장 상위 의사결정권자의 승인 없이 일이 진행이 안되기 때문에, 결과에 대한 책임도 중간 의사결정권자, 실무진이 지지 않기 때문에 실무자는 상위 보고까지 몇 번의 보고를 해야 한다. 보고만 하면 모르겠지만 이 과정에서 차상위 의사결정권자의 취향(?), 코드(?)를 고려해 초기안은 조금 더 안정적인 안으로 무뎌진다. 결국 썩 괜찮은 안이 아닌 안정적인 안이 보고되고 초기 반짝이는 아이디어는 사라지거나 진행이 결정된다고 해도 타이밍을 놓치게 된다.

아무리 뛰어난 의사결정권자라도 모든 영역을 커버할 수 없다. 스마트폰에 혁신적인 통찰을 갖고 있다고 해도 냉장고에도 통하거나 냉장고에 맞는 통찰을 갖고 있을 확률은 떨어진다. 명쾌한 통찰을 갖고 있지 못하기 때문에 좋은 피드백을 줄 수 없고 이는 야전의 불신을 야기한다. 불신은 의욕을 감퇴시킨다.

아주 뛰어나고 워커홀릭인 의사결정권자일수록 이런 경향(모든 것을 검토하고 리뷰해야 직성이 풀리는 중앙집권적 성향)은 강하다. 그런데 본인은 정말 열정적으로 일하는데 어느 순간 돌아보면 반짝이는 아이디어는 고갈되어 있고 직원들은 열정적이지 않다. 이해할 수가 없다. 하지만 권한과 책임도 없는 이들이 제일 먼저 잃어가는 것들이 바로 아이디어와 열정이다. 보상이 아니다. 권한이 주어지면 알아서 그 안에서 목표를 세우고 이루기 위해 노력한다. 자신이 변화시킬 수 있는 것이 어느 것 하나 없는 상황일때 만큼 무기력한 경우는 없다.

한정된 리소스를 갖고 하는 싸움이라 본격적인 싸움을 하기 전에 분석하고 치밀한 전략을 세우는 것은 실로 중요하다. 하지만 그 싸움을 이길 수 있는 방법은 저 멀리 떨어진 사령부가 아니라 바로 앞 참호속에서 바로 목숨이 걸린 야전의 병사들 아닐까?

혁신은 누군가의 강요에 의해서 자리에 진득하게 오래 앉아있는다고 생겨나는 것도, 이만큼 이루면 돈을 이만큼 더 준다는 보상도 아니고 하고 싶은 것을 마음껏 해 볼 수 있게 해주는 권한을 주는 것에서 시작된다고 생각된다. 만약 그것이 불안하다면 신뢰관계가 없는 것이며, 사람 잘못 뽑은 것이다.

엄청나게 크게 이룬 것은 없지만 소소하게 이룬 것들을 복기해보면 모두가 자신의 권한을 갖고 그 안에서 자유롭게 능력을 펼치고 각자를 인정하고 신뢰했던 경우였다. 설령 실패했더라도 이 경우 자신이 권한을 갖은 만큼 알아서 책임을 지고자 한다.

아이디어가 빈곤하고 속도가 너무 느리고 이것이 경쟁력 약화의 원인이라면 혹시 권한이 독점되어 있는 것은 아닐까? 생각해 볼 필요가 있지 않을까?

 

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몸답고 있는 회사가 인터넷 회사이다 보니 모바일의 성장과 함께 주변에 창업을 하시는 분들도 많고, 창업과 관련된 이슈도 많다. 특히 최근 페이스북이나 인스타그램 등이 IPO, 인수, 합병을 통해서 창업자들이 대박 난 케이스를 보면서 부러워도 하고 이야기도 많다. 시의적절하게 모바일이라는 새로운 기회의 시장이 도래한 것도 창업이 늘어난 주요한 이유일 것이다. 하지만 우리 주변에 회자하는 아주 달콤한 성공케이스들이 많고 과거 유선웹 기반보다 확실히 모바일 환경으로 인해서 기회와 가능성이 높아진 것은 맞지만 역시 창업, 스타트업은 쉬운 일이 아니다. 조금 더 정확하게는 어떤 현실적인 리스크가 존재할지 감히 상상하기 어렵다. 그럼에도 창업이라는 선택을 하시는 분들은 아마도 자신의 사업아이템에 대한 열정과 믿음이 강하거나 창업 자체를 인생의 최종적인 혹은 아주 중요한 목표로 삼는 분들일 것이다. 그리고 천성적으로 리스크보다는 기회를 더 크게 생각하는 성향이 강하지 않을까 생각된다. 더불어 현실적으로 일정 정도의 현실적인 어려움을 극복할 여건이 될 것이다. (부자일 수도 있고, 투자를 받았을 수도 있고, 허리띠 졸라매고 일정 기간을 버티기로 맘 먹었을 수도 있고 저마다 다르겠지만) 개인적으로는 창업의 기회와 가능성, 열정에 대한 이야기들은 많지만 그만큼 큰 현실적인 문제들에 대해서는 많은 이야기들이 없는 것이 아쉬운 대목이다. 당장 월급 못 받고 몇 년 버텨야 하는데 다 그게 가능한 분들인가? 아님 그 정도는 능히 감내할 수 있을 정도의 열정이 있는 사람이 창업을 하게 되는 것인가? 하는 의문이 든다.

 

전부는 아니겠지만 벤처 1세대 혹은 2세대 성공 신화를 가지신 분들 중 많은 분들이 경제적으로 부유했다는 것도 중요하게 봐야 할 점이라고 개인적으로는 생각한다. 당장 애들이 있고 월급으로 생활을 유지하는 사람이라면 창업에 대한 생각이 있어도 쉽지 않을 것이다. 누군가는 열정의 부족으로 이야기할 수도 있겠으나 열정과 책임감은 또 다른 이야기이다. 아마도 그래서 많은 VC들이나 창업자들이 상대적으로 리스크가 적은 대학생이나 20대에 창업을 권하는 것인지도 모르겠다.

그런데 딱 이런 상황에 걸려있는 분들이 있다. 나름 아이템도 있고 창업에 대한 열정도 있지만 현실적인 리스크로 인해 생각만 하고 있는 분들. 누군가는 그럼 창업이라는 꿈을 이루기 위해 일정 기간 재테크를 해서 시드머니를 만들거나, VC나 엔젤을 통해 투자를 받을 노력을 하라고 할 수도 있다. 그런데 개인적으로는 회사일 하면서 개인적인 창업 준비하는 것도 일정 정도는 반칙이고 쉽지 않다.

그런 분들을 보면서 그런 생각이 들었다. 그런 그들의 열정과 아이템을 회사에서 키워주면 어떨까? 물론 창업이라는 의미는 굉장히 떨어지지만 회사 입장에서는 신규 사업 아이템을 얻을 수 있고, 창업을 하고 싶은 분들은 현실적인 리스크를 줄이면서 자신의 아이템을 현실화 시킬 수 있다. 과거에는 사내벤처라는 이름으로 활성화 된 제도였는데 이제는 거의 찾아보기 힘들게 되어 버렸다. 물론 제한적인 리소스를 갖고 있는 회사가 개인 하나하나의 아이템들에 대한 투자를 하기도 힘들고, 그 중에서도 옥석을 가려내야 하기도 하고, 현재 주력인 사업에 대한 집중이 아닌 다른 곳에 대한 집중도 어려운 일일 것이다. 하지만 자신이 발의한 아이템에 대해서는 정말 성공을 위해 열과 성을 다하지 않을까? 누군가에게 받은 미션보다 그래서 훨씬 좋은 결과가 나올 확률이 높다 생각한다. 그리고 그 자체가 R&D 기능을 수행한다. 비록 사업적 좋은 결과를 얻지 못하더라도 그 과정 자체가 무형의 중요한 자산이 될 수 있다.

회사생활을 하다 보면 가끔 자신의 이야기를 풀어내고 싶고, 자신이 세상을 바꾸고 싶다는 생각을 한다. 아마도 창업을 생각하시는 분들은 이에 대한 의지가 강한 분들 일 것이다. 그래서 매일 같이 반복되는 또는 조직적으로 주어지는 업무에 대한 회의가 들기도 한다. 또 조직내의 성장이라는 관점에서 의도된 것은 아니지만 기회 자체가 박탈되는 경우도 있다. 그런 경우에 자신이 생각한 아이템을 자신이 책임지고 조직 내에서 성장시켜 보는 기회를 갖는 다는 것은 매우 매력적인 일이다. 보상, 승진, 복지 등의 직원관리 수단보다 훨씬 회사 입장에서도 생산적일 수 있다 생각한다. 물론 원하는 모든 이들에게 기회를 줄 수는 없을 것이다. 냉철한 선별이라는 것도 필요할 것이다.

열정이 넘치지만 수동적인 일들만 해서 힘들어하고, 꼭 하고 싶은 아이템은 있지만 나가서 할 자신이 없고, 창업으로 정말 회사에 필요한 인재인데 이별을 해야하고안타까운 일들이 보면 이러한 방식도 한번 깊게 고민해 볼 수 있는 대안이 아닐까 생각해 본다.

 

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