Marketing Arcadia: 리서치 기반의 마케팅,전략수립에 관하여 RSS FEED

참고포스트1: 인사이트에 대한 아주 개인적인 생각1

참고포스트2: 인사이트에 대한 아주 개인적인 생각2 문제 정의에 관하여

앞 선 2개의 포스트에서 인사이트에 대한 제 나름의 정의, 그리고 문제 정의에 대해서 이야기를 했는데요. 이번 포스트에서는 문제해결에 대해서 이야기를 하고자 합니다.

인사이트를 찾기 위해 수 많은 노력을 하고, 분석을 하고 또 하는 이유는 결국 문제해결을 하기 위함입니다. 결국 인사이트를 통해 문제를 명확하게 정의하고 그 문제를 가장 잘 해결할 수 있는 솔루션을 줄 수 있어야 의미가 있겠지요. 매번 그런 마음으로 문제를 대하지만 얼마나 좋은 솔루션들을 이야기했나 생각해보면 참으로 부끄럽기 짝이 없습니다. 하지만 그런 실패의 경험들 속에서 몇 가지의 유의사항(?), 팁들을 발견하게 되었습니다. 그 이야기를 좀 하고자 합니다.

1. 문제를 해결해야 할 실질적인 조직의 현황 파악이 필요함.

어떤 아이디어, 솔루션, 전략이라도 실행되지 않으면 아무 의미가 없습니다. 개념적으로 아무리 훌륭한 생각이라도 현실적으로 실행이 불가능하다면 그 또한 빛 좋은 개살구에 불과하죠. 그런 관점에서 솔루션이 실제 실행 조직의 현황에 비추어 봤을 때 실행이 가능한 것인지? 더 좋은 방안은 없는지 한번 정도는 고민이 필요합니다.

2. 실행의 최종적인 의사결정권한을 갖고 있는 key-player가 누구인지 파악하고 그에 대한 고려가 필요함.

대단히 현실적인 이야기인대요. 실제 실행에 있어서 key-player의 동의를 얻지 못하면 대다수가 지지하더라도 절대 현실화되기 힘듭니다. 그렇기 때문에 key-player가 누구인지? 그를 설득할 수 있게 솔루션을 다듬을 필요가 있습니다. 그의 생각과 취향에 맞추라는 말이 아닙니다. 설득의 논리를 더 튼실하게 만들라는 의미입니다.

3. 어떤 식으로 커뮤니케이션 할지 고려가 필요함.

내 머리 속에 아무리 좋은 것이 들어 있어도 이를 상대방에게 이해시키거나 설득시키지 못한 다면 아무 의미가 없습니다. 그것은 전적으로 커뮤니케이션에 달려 있습니다. 최적이라고 생각한 솔루션을 이해, 설득시키기 위해서 어떤 식으로 커뮤니케이션 할지 많은 고민이 필요합니다. 좀 오버해서 가슴으로 이해하지 못하는 것에 대해서 행동하는 사람은 많지 않습니다.

4. 현실적인 상황을 고려할 때 실행이 불가능한 부분은 없는지 검토가 필요함.

시간과 비용, 인력의 리소스를 무한정 투자한다면 불가능한 것은 없을지 모릅니다. 하지만 현실적으로 리소스는 한계가 있고, 가능하면 최소 투여로 최대의 효과를 얻어야겠지요. 그런 관점에서 아주 현실적인 시각으로 솔루션을 평가할 필요가 있습니다. 교과서적인 이상적인 이야기만을 하고 있지는 않은지 다시 한번 보는 것이죠.

5. 문제의 원인 전달에서 멈추지 않아야 하며 가능한 구체적인 실행방향과 우선순위를 던져야 함.

실제 문제를 해결하는 입장에서 가장 큰 관심은 문제의 원인은 부차적이 되고 결국 어떻게 문제를 해결해야 하냐에 집중됩니다. 그런 관점에서 문제가 이러하니 이 문제를 해결해야 합니다는 좀 무책임하다고 할 수 있습니다.(물론 이조차 쉬운 것은 아니지만요) 또한 거친 아이디어는 누구라도 던질 수 있습니다. 문제 해결이 큰 도움이 되지 않습니다. 가능하면 바로 적용할 수 있을 정도로 솔루션은 구체적이면 좋고 만약 그 부분이 불가능하다면 실행방향, 우선순위 정도는 이야기를 해 줄 수 있어야 합니다.

6. 문제해결방법을 적용했을 때 효과를 검증할 수 있는 추가적인 계획 수립.

솔루션을 제공했으면 그 소임을 다한 것이 아닙니다. 과연 그 솔루션이 효과가 있는지? 만약 실행되지 않는다면 어떤 문제가 있는지? 파악을 해야 합니다. 그 이유는 작게는 향후 좀 더 실행력이 담보된 솔루션을 도출하기 위해서, 크게는 해당 문제를 해결할 방법을 찾기 위해서 입니다. 도출한 솔루션도 해당 시점에서 가장 가능성 높다고 판단되는 하나의 안이지 완벽한 것이 아니기 때문입니다. 판단이 잘못되었거나 부족한 부분이 있다면 또 바로 잡아야 할 필요도 있는 것이죠.

이상이 제가 문제 해결 방법, 솔루션을 도출할 때 발견한 유의사항들입니다. 저도 이것들을 항상 챙기고 있지는 못합니다. 또 여러 현실적인 상황으로 인해서 포기하는 경우도 있고요. 하지만 항상 이러한 방향으로 접근하겠다는 노력을 계속적으로 하고, 현실적인 어려움을 하나 하나 해결해 가는 것이 필요합니다. 해본 사람만이 필요함을 알고 더 나은 방법을 찾기 때문입니다.

본 포스트는 Research Insight Team Blog에도 포스팅 됩니다.  

참고포스트: Insight에 대한 아주 개인적인 생각1

지난 번 포스트에서 인사이트에 대한 개인적인 정의를 했는데요. 솔직히 너무 확장한 감이 있습니다. 하지만 제 경험상 인사이트는 결국 문제 정의와 문제 해결의 수단으로서 기능해야 의미가 있더군요. 그런 관점에서 이해를 해주시면 좋겠네요.

이번 포스트에서는 그 연장선에서 문제 정의에 대해서 이야기를 좀 더 해볼까 합니다. 문제만 잘 정의를 해도 50%는 해결한 것이다 라고 많이 이야기 합니다. 하지만 저는 문제의 핵심을 진단하는 것은 문제 해결의 필수 조건이다 라고 생각합니다. 정확한 문제 정의 없이 문제 해결은 이루어질 수 없는 것이죠. 문제를 정의하는 데 있어서 아주 많은 이야기들이 있지만 제가 생각하는 몇 가지 중요한 점을 이야기 해보겠습니다.

1. 문제에 연결되어 있는 대상이 누구인지 파악한다.

문제가 발생하면 해당 문제는 수 많은 대상들과 연결되어 있습니다. 서비스나 제품이라면 해당 서비스나 제품을 중심으로 무수히 많은 소비자, 내부 조직, 인원, 그리고 프로세스 등등 유, 무형의 모든 것들과 연결이 되어 있죠. 대다수의 문제는 이런 관계에 문제가 생기거나 각각의 관계된 대상들이 본연의 역할을 다하지 못하거나, 잘못된 방법을 사용하고 있기 때문입니다. 따라서 문제에 연결되어 있는 대상이 누구인지 파악하는 것은 문제의 원인을 파악하는데 있어서 1차적으로 이루어져야 할 작업입니다. 만일 이 지점에서 중요한 대상의 누락이 발생하게 되면 문제의 원인을 파악하지 못할 수도 있습니다.

2. 해당 문제에 각각의 대상이 어떤 영향을 미치고 있는지 파악한다.

연결되어 있는 대상들은 각각의 역할이 다르고 그렇기 때문에 영향력이 다릅니다. 연결되어 있는 모든 대상이 문제 해결에 동일한 중요도를 갖는 것도 아닙니다. 중요도가 다르기 때문에 당연히 분석해야 할 우선순위도 달라지게 되는 것이죠. 대상의 영향력 분석을 통해서 영향력이 미약하거나 중요도가 낮은 대상은 분석에서 제외하기도 합니다.

3. 각각의 대상에 적합한 질문을 던지거나 적합한 방법으로 의견, 태도, 의도 등을 파악한다.

그런데 각각의 대상이 문제를 바라보는 시각, 문제에 영향을 미치는 모습이 다르기 때문에 이들의 정확한 정체를 파악해야 하는데요. 이를 위해서는 각각의 대상에 따라 적합한 방법이 필요합니다. 설문조사를 할지? 인터뷰를 할지? 아니면 내부의 데이터를 분석할지? 각각의 특성에 맞게 선택을 하게 되는 것이죠.

4. 수집된 데이터를 직접적으로 해석하지 말고 복합적으로 고려하거나 이면에 숨겨진 의미의 해석에 중점을 둬야 함.

어떤 질문에 대해서 1번이라고 응답한 사람이 몇%인지도 의미가 있지만 왜 그런 결과가 나왔는지?가 훨씬  중요합니다. 단순한 응답결과 데이터의 양적인 측면만 포커스를 맞추다 보면 데이터가 진정으로 이야기하는 의미를 놓칠 수가 있습니다. 다양한 형태의 분석과 많은 가설, 호기심 들이 필요한 순간이죠.

5. 문제를 해결해야 할 주체(조직, 인원, 상품, 서비스, 마케팅, 연구 개발 등)가 기간 동안 어떤 활동을 해왔는지 살펴보고 그 활동과 문제의 연관성을 살펴본다.

문제는 그냥 발생하지 않습니다. 분명 어떤 이유가 있고 그 이유는 누군가 행한 행위가 시작입니다. 그 누군가는 문제를 발생시킨 주범이기도 하지만 반대로 문제를 해결해야 할 주체이기도 합니다. 그런 관점에서 다양한 주체들의 기간의 활동을 살펴볼 필요가 있습니다. 그리고 활동과 데이터를 통해서 도출된 결과들을 연관 지어 보면 아주 중요한 문제 원인에 대한 스토리들을 발견할 수 있습니다.

6. 문제와 문제를 일으킨 대상, 문제를 해결해야 할 주체를 모두 고려해서 문제의 핵심, 인과관계를 도출한다.

그냥 단순하게 데이터를 통해 드러난 문제에만 집중하면 문제 정의가 좀 이상하게 되는 경우가 있습니다. 아주 거칠게 예를 하나 들어 보겠습니다. 어떤 서비스의 이탈이유가 개인 여유 시간이 없어져서 70% 가격이 너무 높아서 50%, 서비스를 기다리는 시간이 너무 길어서 40%라고 할 때 여유 시간이 없어져서가 가장 큰 문제니까 이게 핵심이다라고 생각하면 안 된다는 것이죠. 예외는 있겠으나 개인의 여유 시간을 더 늘려준다거나 여유시간이 없는데도 우리 서비스를 이용하게 한다는 것은 불가능에 가깝습니다. 따라서 현실적으로 봤을 때 대응할 수 있는 문제가 아니기 때문에 문제의 핵심이 아니죠. 가격이 너무 높아서가 다음이니 가격 조정이 필요하다로 문제를 정의하는 것도 문제입니다. 가격은 굉장히 많은 이슈와 연관이 되어 있기 때문입니다. 서비스를 제공하는데 소요되는 비용, 이익을 얻기 위한 최저 가격, 가격 1단위를 내리는데 늘어나는 수요에 따른 적합한 수준의 가격 설정 등과 같은 굉장히 중요하고도 복잡한 것들과 연결되기 때문에 가격 수준의 조정이 가능한지? 가능하다면 어느 수준까지 할지도 분석을 해야 해당 사항이 문제의 핵심이라고 말 할 수 있게 됩니다. 서비스를 기다리는 시간이 너무 길어서도 서비스 제공의 flow를 모두 살펴봐야 문제의 핵심을 비로소 볼 수 있게 됩니다.

이처럼 표면적인 문제 이면에 연결되어 있는 모든 것들을 모두 고려 할 때 문제의 핵심이 도출되게 됩니다.

실제 문제 정의는 어찌 보면 가능한 모든 경우의 수를 열어두고 통합적으로 밑바닥까지 분석한다가 답이라고 할 수 있습니다. 그리고 스마트한 방법의 선택으로 이 맨땅의 헤딩스러운 일을 조금은 쉽게, 적은 리소스를 들여서 하는 것이 내공이고 요령이겠죠.

문제 정의에 대한 개인적인 의견은 이 정도로 정리하고 다음에는 문제 해결 방법의 도출에 대해서 이야기를 해보도록 하겠습니다.

이 포스트는 Research Insight Mavens Team Blog에도 포스팅 됩니다.

그리고 인사이트가 현재 비즈니스 상황에 아주 중요한 솔루션으로 생각되고 있기도 합니다. 마케팅인사이트라는 리서치 회사가 있기도 하고, 모 전자회사에서는 인사이트마케팅그룹이라는 조직도 있습니다. 제가 과거에 몸담았던 팀의 이름에도 인사이트라는 키워드가 들어 있습니다.

사전적으로 “통찰(인사이트)은 생활체가 자기를 둘러싼 내적, 외적 구조를 새로운 시점에서 파악하는 일로서 문제해결이나 학습의 한 원리이며 시행착오와 대비된다.”로 정의하고 있습니다. 앞의 여러 상황들과 연계해 보면 기업 차원에서 시행착오를 하지 않도록 하는 본질, 핵심 혹은 그것을 발견해 내는 능력이라고 할 수 있을 것 같습니다.

그런데 비슷하지만 저는 인사이트를 기업, 비즈니스 차원에서 조금 더 확장해서 생각하고 있습니다. 크게 2가지의 능력이라고 할 수 있는데요. 하나는 문제(현상)의 핵심을 정확하게 파악하는 능력이라고 할 수 있고, 다른 하나는 문제를 해결하는데 가장 최적의 방법(솔루션)을 도출, 선택, 조합하는 능력이라고 생각합니다. 그런데 이러한 인사이트는 개인에 있어서 장기간에 걸쳐서 형성된 독특한 사고체계를 통해서 발휘되기 때문에 선천적 재능(센스), 특정 분야의 지식, 문제를 조망하는 방법, 문제를 해결하는 방법 등이 모두 영향을 미쳐 생성된다고 생각합니다.

결국 간단하게 정리하면 어떤 문제를 최적의 방법으로 해결하는 능력이라고 생각합니다. (문제의 핵심 파악은 해결 방법 도출의 필수요소) 그런데 일부 사람들 중에는 선천적으로 자질을 갖고 있거나, 성장하는 과정에서 독특한 사고훈련과 경험으로 이러한 능력을 타고나는 사람들이 있죠. 스티브 잡스 같은 인물이 바로 그러한 사람이겠죠. 그냥 어떤 상황을 바라봤을 때 핵심을 꿰뚫어 보고, 핵심이 보이기 때문에 문제 해결을 위해서 무엇을 해야 하는지 대단히 현명한 판단을 하게 됩니다. 보기에는 즉흥적이고 직관적이지만 그 사람의 특별한 사고의 매커니즘이 이미 최적의 문제 해결방법까지 인도 하게 되는 것이죠.

그렇다면 천재라고 일컬어지지 못하는 사람들은 인사이트를 보유하기 힘들 것일까요? 그렇지는 않을 것이라 생각합니다. 최고는 아니어도 일정 정도는 우수한 문제해결 능력, 인사이트를 갖을 수 있다고 생각합니다. (그렇지 않다면 너무 우울하잖아요^^)

저는 인사이트가 기본적으로 문제의 핵심을 파악하는 능력과 최적의 문제 해결 방법을 도출하는 2가지 능력이라고 정의했습니다. 2가지는 분리되어 있는 것이 아니라 연결되어 있습니다. 문제의 핵심을 파악했다면 좋은 문제 해결 방법도 도출해 낼 수 있게 되죠. 하지만 문제의 핵심을 발견하지 못한다면 좋은 문제 해결 방법도 찾을 가능성이 낮죠.

그렇다면 어떻게 하면 문제의 핵심을 발견할 수 있을까요? 그리고 발견된 문제의 핵심을 기반으로 어떻게 좋은 문제 해결방법을 도출할 수 있을까요? 정답이 있는 것은 아니지만 제가 생각하는 몇 가지 사항들을 다음 포스팅에서 한번 정리해 보도록 하겠습니다.

[ 본 포스트은 Research Insight Mavens Team Blog에도 함께 포스팅 됩니다 ]

지난 RIM 모집 공지 후에 벌써 두 달이 넘는 시간이 지났군요. 두 달 동안 RIM은 두 번의 모임이 이루어졌고 10명의 멤버들이 모였습니다. 전자회사, IT기업, FMCG, 리서치, 컨설팅펌, 웹에이전시 등에 계신 다양한 분들이 모이셨고 market intelligence, research coordinator, researcher, web design까지 담당하시는 업무도 다양하십니다.
 

기 진행된 모임에서 활동의 목적과 방향에 대한 다양한 이야기들이 오고 갔고 앞으로도 계속 멤버들간의 논의를 통해 많은 부분들이 결정될 것입니다. 서로 다른 관심사와 커리어를 갖고 있는 사람들이 모이다 보니 아직은 그 다름으로 많이 낯설지만 저는 그 다름이 세계적인 디자인 회사 IDEO의 사례처럼 인사이트를 찾아내는 큰 요소가 될 것이라 믿습니다.

(IEDO는 디자인 회사지만 디자이너만으로 프로젝트를 진행하는 것이 아니라 다양한 커리어를 가진 사람들이 모여 서로의 다른 시각을 교환함으로써 인사이트를 발견하고, 이를 토대로 혁신적인 디자인을 도출하죠)

그리고 RIM에 대한 공식적인 활동에 대해서는 앞으로 제 블로그가 아니라 별도의 블로그를 통해서 전해드릴 생각입니다. 아직 구체적인 부분들이 결정되지는 않았지만 아마도 RIM 블로그는 RIM의 활동에 대한 이야기와 멤버들의 다양한 이야기를 전하는 팀블로그로 운영될 예정입니다.

(RIM 블로그가 정식으로 런칭되면 후속 소식을 전해 드리도록 하겠습니다.)

개인적으로 09년도는 고민이 많았던 한 해였습니다. 인사이트라는 키워드에 앞으로 인생의 많은 부분을 걸고 있는 상황에서 개인적인 역량이나 회사의 상황에 여러 의문이 들기도 했습니다. 하지만 그 모든 고민은 결국 “인사이트는 무엇이고 인사이트를 발견하기 위해서는 무엇을 해야 하며, 발견한 인사이트를 실제 비즈니스에 어떻게 적용해 실행시킬 수 있을까? 하는 질문으로 정리될 수 있을 듯 하네요. 아마도 RIM은 저에게 그 질문에 대한 현답을 줄 수 있는 중요한 대안이 될 수 있을 것이라 믿습니다.

그리고 저와 제 블로그의 글을 통해 많은 것들이 불확실한 상황에서도 뜻을 같이 해주신 RIM의 멤버 모든 분들에게 고마움을 전합니다. 인사이트를 찾아내는 최고 현자들의 집단이 되고자 합니다. 그것을 위해 서로 많이 가르쳐주시고 많이 배우고자 합니다. 짧은 시간에 많은 욕심으로 달성할 수 없다는 것을 잘 알기에 조금은 길게 보고 확실한 한발, 한발 나아가고자 합니다.

개인 블로그인 marketing arcadia를 운영한지도 꽤 오랜 시간이 지났네요. 그 동안 꾸준한 글쓰기를 하려고 노력은 했지만 실제로 그렇지 못했고 쓰여진 글들을 보면 또 한숨만 나오네요.

(기존의 포스트와는 다르게 대화체로 시작하는 이유는 이 포스트는 제 블로그를 방문하시는 모든 분들에게 적극적으로 제안, 요청 하는 포스트이기 때문입니다.)

영양가 없는 블로그이다 보니 당연한 결과이겠지만 저와 같은 생각을 가진 분들과의 소통도 많지는 않았던 듯 합니다. 하지만 돌이켜 보면 리서치에 관심이 많은 학생, 리서치 회사에 근무하시는 분들, 블로그를 주제로 연구하시는 분들, 인사이트에 관심이 많은 분 등 많지는 않았지만 소중한 인연들도 만나게 되었던 것도 사실입니다.

그렇게 연을 맺게 된 한 소중한 분과 벌써 6개월 정도 이런 저런 이야기들을 나누고 있습니다. 그러던 중 같은 생각을 가진 사람들과 한번 적극적으로 무엇인가를 해보자라는 공통분모를 갖게 되었고 많은 것이 어설프지만 그 활동을 적극적으로 시작해 보고자 합니다.

그 시작은 RIM이라고 하는 모임을 꾸리고 우선 같은 생각을 갖는 분들을 찾는 것에서 시작하고자 합니다.

1. RIM은 무엇인가요?

리서치 인사이트, 혹은 비즈니스 인사이트를 찾고 이를 통해 실제 비즈니스나 조직에 적용하는 과정에 관심이 많거나 해당 업무를 담당하는 사람들의 모임이라고 할 수 있습니다. 직접적으로는 marketing research, market intelligence, consulting 등의 업무를 담당하는 분들과 연관이 높지만, 인사이트를 찾고 이를 통해 비즈니스를 전개하는 것은 회사에 속한 모든 구성원들의 기본이기에 담당업무는 중요하지 않습니다.

2. 무엇을 이루려고 하나요?

인사이트를 도출하는 방법과 발견된 인사이트를 적용한 경험과 지식을 공유하여 인사이트 숙련자(Maven)가 되고자 합니다. 세부적인 활동으로 인사이트 도출을 위한 리서치 방법 교류(데이터 수집 방법, 리서치 분석 모델 등), 실무에서의 인사이트 적용 경험 공유 및 토의, 국내외 최신 트렌드/케이스 스터디, 관련 분야 종사자들간의 네트워킹을 생각하고 있습니다.

저 같은 경우 매번 다양한 어려움을 겪을 때 마다 나와 비슷한 상황에 처했던 사람이 있을 것이고 개인적인 고민보다 그 사람의 경험에 우러나온 조언이 훨씬 도움이 많이 될텐데 하는 생각을 많이 합니다. 또한 제가 얻은 소소한 성공의 경험이 누군가에게는 좋은 가이드가 될 수도 있을 것입니다. 또한 전혀 다른 업종의 생생한 이야기가 혁신의 단초가 될 수도 있다 생각합니다. 같이 모여 서로의 이야기를 허심탄회 하게 하는 것만으로도 서로의 성공을 견인해 줄 수도 있는 것이죠.

앞 서 RIM에 대해 이야기 하며 큰 방향은 말씀 드렸지만 심플하게 정리하면 인사이트 도출, 인사이트 비즈니스 적용에 관심이 많으신 분이면 됩니다. 하지만 서로 경험의 공유를 통한 활동이 중요하기 때문에 현업에 종사하고 계신 직장인 분들로 제한하며 경력 또한 3년 이상 되신 분들에 한하고자 합니다.

마케팅리서치 회사 연구원, 광고/PR/미디어 관련 업무 담당자, 기업 내 마케팅리서치 담당자, 마켓 분석(인텔리전스) 담당자, 기업 내 기획/전략 담당, 마케터, CRM 담당 이신 분들이 직접적으로 연관이 있을 듯 하지만 현재 담당하고 계신 Roll은 크게 중요하지 않습니다.

몸 담고 계시는 분들의 업종도 상관은 없습니다. 저는 IT쪽 일을 하고 있지만 FMCG나 금융, 통신쪽에 계신 분들의 이야기도 너무 궁금하답니다.

4. 구체적으로 어떤 활동을?

많은 부분 멤버분들이 규합되면 더 논의가 되어야겠지만 대략 다음의 활동들을 생각하고 있습니다. RIM 멤버들이 모두 필진이 되어 경험과 지식을 공유하는 블로그 운영, 월 1회 정기 모임, 분기별이나 월별 소규모 자체 세미나 진행을 통한 경험/지식 공유, 내공이 많이 쌓이면 RIM 이름으로 대규모 세미마를 열거나 서적을 공동 집필하는 계획도 있습니다.

5. 향후 일정은?

09년도에는 의기투합하실 멤버들을 모시고 향후 계획 수립을 하고자 하며 2010년도 본격적인 활동을 시작하고자 합니다. 사전 준비 과정에서 모임의 정체성과 활동도 조금 더 구체적이고 긍정적으로 변모될 수 있을 것이라 생각합니다.

6. 관심 있는 사람은 어떻게 하나요?

제 메일 skywalker@mktarcadia.com 으로 다음의 내용을 작성해서 보내주시길 바랍니다.

1. 성명

2. 소속회사/ 팀: 현재 속해 계신 회사와 팀(조직)을 적어주세요.

3. 나이

4. 담당업무: 회사에서 담당하고 계신 업무를 구체적으로 작성해주세요.

5. 자기소개: 자유롭게 본인에 대해서 소개를 부탁 드립니다.

보도 듣지 못한 사람에게 구체적인 프로파일을 공개하시는 것이 부담되실 줄 압니다. 먼저 의기투합을 요청한 저의 프로파일을 공개하는 것이 예의이겠으나 공개적인 포스트에서 불특정다수를 대상으로 저에 대해서 공개하는 것이 부담스러워서이니 널리 이해 부탁 드리겠습니다. 만약 “너의 신상이 공개되지 않으면 신뢰감이 들지 않는다”라고 생각되시는 분은 제 블로그 프로파일에 있는 연락처로 전화를 주셔도 됩니다. 메일을 주시면 저도 바로 저에 대해서 상세하게 인사 드리겠습니다.

본 모집은 12월 31일까지 계속되지만 1차 모임을 11월 25일경에 예정하고 있습니다. 그 때 많은 분들을 빨리 뵈었으면 합니다.

이전에 WPP가 TNS를 인수하면서 RI를 TNS로 일원화한다는 소식을 전하면서 국내는 RI와 TNS가 모두 많은 매출을 내고 있어서 단순하게 일원화하기는 힘들지도 모르겠다고 했다. 그런데 드디어 TNS가 RI를 흡수합병 하는 것으로 결론이 난 것 같다. 소문으로는 논현동에 새로운 사옥을 알아보고 있다는 소문도 들린다.

TNS와 RI가 합병되면 몇 가지 변화되는 점이 있을 것 같다.

1. 독보적인 1위 기업의 탄생

기존에 매출 기준으로 1위는 AC닐슨과 TNS가 경합을 벌였다. AC닐슨이 리테일조사의 매출 규모가 크기 때문에 해당 매출을 제외한 순수마케팅,여론조사만을 고려할 경우 TNS가 1위이긴 하다. 그런데 2~3위권으로 분류되는 한국리서치, RI, 시노베이트의 매출액도 그렇게 차이가 많이 나지는 않는다. 그런데 TNS와 RI가 합병되면 부동의 1위 업체가 탄생하는 것이다. 물론 현재 TNS와 RI의 매출을 합산한 규모가 되지는 않을 테지만(대기업에서는 몇 개의 리서치 회사를 돌려가며 프로젝트를 진행해야 하기도 하고 이전에 TNS와 RI가 제안과정에서 2번의 기회를 얻었다면 이제는 1번의 기회만 얻게 될 것이기 때문에) 그럼에도 확연한 1위 기업이 될 것임은 분명해 보인다. 그렇다면 결국 TNS가 선도하고 다른 회사들이 추격하는 형국이 될 것이다. 추격이라는 의미에는 단순하게 매출뿐이 아니라 조직, 회사의 운영방식, 인력 이동, 클라이언트사가 리서치 회사에 제시하는 기준에 있어서 TNS가 미치는 영향력이 증대될 가능성이 높다.

2. 클라이언트사의 고민의 증대, 다른 리서치 회사의 기회?

클라이언트사 입장에서는 제안 요청을 할 확실한 채널이 하나 줄었다. RI에 대한 객관적인 평가를 뒤로 하고 이것은 확실하다. 예전에 3곳에 제안요청을 했다면 이제 RI 이외 다른 회사 추가적으로 누굴 선택할지 고민을 해야 하는 것이다. 이로 인해 다른 리서치 회사는 새로운 기회를 얻게 될 것이다. RI가 갖고 있던 매출 중 일정 비중은 다른 리서치 회사로 넘어가게 될 것이다.

3. 새로운 회사의 가능성

RI는 인수되는 입장이다. 그렇기 때문에 RI의 고위층 중 일부는 기존 RI의 지위를 TNS에서 유지하기 힘들 것이다. 더구나 자신이 주력으로 삼고 있는 업종에 대해서 TNS가 더 우위를 갖고 있는 경우 업종을 전환하거나 흡수 되어야 하는데 이 또한 받아들이기가 쉽지 않다. 반대로 TNS가 약한 부분에서 두각을 내고 있는 업종을 담당할 경우는 나름의 파워가 있을 테지만 TNS가 기존의 식구를 매몰차게 나몰라라 하지는 않을 것이다. 또한 피인수자의 심정… 한 때 동등한 위치에서 경쟁하던 경쟁사에 인수된다라는 점에 막내 연구원도 감정이 없지는 않을 것이다. 그렇기 때문에 TNS가 어떻게 RI 구성원들이 TNS 식구들이 되게 소외감을 느끼지 않게 할 것인지 정말 중요하다. 심할 경우 내부 파벌 문제로 귀결되어 경쟁력이 저하될 가능성도 있다. 비약처럼 들릴지 모르겠지만 리서치 회사의 풍토상 사람, 감정, 프라이드가 차지하는 비중이 크기 때문에 너무 중요한 문제다.

상황이 이러하다 보니 개인적으로는 RI의 일부 핵심 인력들은 별도의 리서치 회사로 독립할 가능성도 높다고 본다. 어차피 어느 정도 수준이 되면 회사를 보고 프로젝트를 하는 것이 아니라 연구원(사람)보고 일을 하는 거니까 일정 수준까지 회사의 브랜드는 중요하지 않다.

시시콜콜 어떤 회사에 대해서 나름의 가능성에 기반한 생각들을 쓰는 이유는 TNS, RI 두 회사가 대한민국 리서치 업계에 미치는 영향력이 그만큼 크기 때문이다. RI에 정말 실력이 뛰어나신 연구원분들이 계시다는 것도 잘 알고 있다. 부디 이번 합병이 좋은 리서치 회사가 하나 사라지는 것이 아니라 한국 리서치 업계를 리딩할 1위 기업의 탄생이 되었으면 좋겠다. TNS의 어깨가 참으로 무겁다.

그리고 아래 mkt researcher님이 작성해 주신 덧글도 참고해주세요. 정확한 정보를 통해 오류를 정정해 주셔서 감사드립니다.

회사 안에서 이루어지는 모든 형태의 업무는 ROI 관점에서 평가된다. 즉 투여된 리소스(비용, 노력, 인력 등)대비 성과가 더 큰가로 평가가 된다. 리서치 프로젝트도 마찬가지다. 리서치를 진행하는데 소요되는 리소스 대비 해서 그 결과가 어느 정도 의미가 있는가? 시사점이 있는가? 실제 사업에 반영할 수 있는 인사이트가 존재하는가? 등으로 평가된다. 당연한 이야기다. 그런데 너무 프로젝트 단위의 결과물에만 집착하는 것은 아닐까 하는 생각들이 든다. 결과물에 있어서 실패하거나 임팩트가 낮아도 성공한 리서치인 경우도 많다.

상황1. 의사결정의 근간을 이루는 기초 데이터 추출을 목적으로 진행되는 리서치

전체 인구 중 인터넷 유저의 비율이라던가? 온라인 게임 유저 중 주 이용 게임으로 market share를 구해본다라는 것과 같이 기초 데이터를 추출하는 리서치의 경우 그 목적이 정확한 데이터 추출에 있기 때문에 통상적으로 이야기하는 인사이트, 통찰력을 얻기는 힘들다.(모두 그런 것은 아니지만) 해당 리서치를 통해서 추출한 데이터는 모든 의사결정의 근간을 이루거나, 리서치 기획 시 제일 먼저 참고해야 할 데이터로 기능하기 때문이다. 그렇기 때문에 결과의 임팩트가 작다. 누가 봐도 심심한 데이터의 향연인 경우가 많은 것이다. 하지만 정확한 기초 데이터는 활용될 여지가 무궁무진하고, 복잡하고 어려운 리서치의 튼실한 바탕을 이룬다. 하지만 결과 자체가 심심하고 이런 형태의 기초조사가 대규모 샘플을 대상으로 추진되기에 소요 비용이 커서 진행이 쉽지 않다.

상황2. 새로운 방법론 혹은 접근을 실험해야 하는 경우

결과 위주의 평가가 이루어지다 보니 아무래도 조사기획에 있어서도 소극적이 되기도 한다. 불확실한 새로운 방법을 실험해서 더 의미 있는 결과를 얻으려고 하기 보다는 일반적인 방법을 사용해 안정적인 결과를 얻으려고 한다. 새로운 방법을 실험했는데 그 실험이 실패해 결과 자체가 무의미하다면 그것만큼 난감한 경우도 없을 것이다. 그렇기 때문에 도전의 리스크 보다는 안전을 추구한다. 하지만 이 경우 실패했다고 평가 받을지 모르지만 조금 더 의미 있는 방법에 한 발자국 더 다가섰다고 평가해야 하지 않을까?

상황3. 인색한 R&D

상황 2와 연결되는 이야기인데 웹서비스, 게임과 관련된 리서치를 진행 하다 보면 전통적인 리서치 방법에 대한 회의와 한계로 사뭇 아쉽다. 결국 전통적인 리서치 방법들을 업종에 맞게 수정, 발전 시켜야 하는데 실제 프로젝트를 갖고 진행하기에는 아무래도 리스크가 크다. 리서치 회사들에서 적극적으로 연구해주고 방법들을 전파해주면 좋겠지만 국내 리서치 회사들 중 다양한 형태로 방법론을 연구하는 회사는 드물다. 설령 있다고 해도 리서치 물량 자체가 크지 않은 웹과 게임에 투자하기 보다는 전자, FMCG의 시장 규모가 큰 업종에 투자를 할 수 밖에 없다. 결국 직접 답을 찾아야 하는데 리서치에 소요되는 리소스가 비용으로 인식되다 보니 조직적으로 어려운 것이 사실이다. 모 전자회사는 휴대폰 신제품 개발과 관련되어 글로벌 하게 적용될 방법을 찾기 위해 10억이 넘는 비용을 소요하며 시행착오를 거듭했다고 한다. 그리고 결국 최종적으로 개발된 방법을 통해 개발한 휴대폰이 연속적으로 전세계적인 성공을 거두었다. 그 성공 앞에서 10억은 껌값이다.

대략 3가지 상황에서 겉으로 보기에 실패한 리서치, 얻을 것이 없는 리서치 결과가 도출될 수 있다. 하지만 기초 데이터의 확보를 위한 실패, 새로운 방법론을 찾기 위한 실패, R&D를 위한 실패는 장기적으로는 현재 소요된 리소스 보다 더 큰 효용으로 돌아올 것이라 생각한다.

물론 더 큰 문제는 새로운 영역을 개척에 대한 의지가 없는 경우일 것이다. 기존의 관행에 안주하고 적당한 수준으로 데이터를 분석하고… 사실 의지가 있다면 환경의 제약이 있더라도 조금씩 길을 찾을 수도 있을 것이다.

도전적으로 임한 리서치 중에 실패한 리서치는 없다. 다만 게으름으로 방만하게 진행된 실패한 리서치가 있을 뿐이다.

미디어위원회 시작부터 각 정당을 대표하는(?)위원들 간에 일치를 보지 못한 지점이 바로 여론 조사를 진행해 국민들의 의견을 수렴여부였다. 결국 이 부분에서부터 합치되는 지점을 찾지 못한 미디어위원회는 사실상 업무가 종료된 상황에 이르렀다. 야당측은 당연히 여론 조사를 통해 여론을 수렴하고 이 결과를 기반으로 향후 정책이 결정되어야 한다는 의견을 펼쳤고, 야당 쪽은 정책 결정에 여론조사는 적합한 방법이 아니라는 의견을 펼쳤다. 각각이 어떤 이유든 국민들의 대부분은 미디어법 자체에 부정적인 입장이기 때문에 여론 조사 결과는 여당쪽에는 분리하고, 야당쪽에는 유리한 무기가 될 것이기 때문에 아마도 이와 같은 입장을 취했을 것이다.

그런데 한나라당 나경원의원은 지속적으로 정책을 여론조사로 입안할 수는 없다는 의견을 일관되게 주장했다. 물론 일리가 없는 이야기는 아니다. 굉장히 복잡한 사안과 여러 관계들을 고려해서 결정되어야 하는 정책에 대해서 관심도도 낮고 많은 지식이 없는 국민들이 올바른 판단을 하기는 힘들지 모른다.

개인적으로 몇 번 정책과 관련된 여론조사 설문지를 본 적이 있는데 (리서치 회사에 있을 때 마케팅리서치 연구원이었기 때문에 여론조사를 진행해 본 적은 없다) 너무나 생소한 정책을 대략 설명해 주고 이에 대한 만족 수준을 물어보고 있었다. 평가 대상에 대한 기본적인 이해가 안되어 있는 상태에서 평가치는 무의미할 텐데 말이다.

하지만 결론적으로 이야기해서 이와 같은 상황이기 때문에 여론 조사는 더 필수적으로 이루어져야 한다고 생각한다. 우선 미디어법 제정은 국민의 정서와 무관하게 추진될 수 없다. 법 제정은 국회의원이 입안하지만 국회의원은 국민의 대리인이기 때문에 국민이 잘못된 지식으로 오판을 한다고 해도 국민의 정서와 의견을 무시하고 추진하는 것은 민주주의에 대한 위배다. 더구나 요즘 같이 전국민이 반민주주의 독재로의 회귀에 대한 우려 분위기가 팽배한 상황에서는 더욱 그렇다.

그렇다면 과연 여론조사는 국민의 의견을 대변할 수 있는 가장 적합한 도구인지에 대한 의문이 들 것이다. 이 지점에서 여론조사에 대한 접근 관점을 조금 다르게 볼 필요가 있다. 전체 국민의 몇 %가 찬성이고 몇 %가 반대인지 보다 그러한 결과의 원인이 무엇인지가 더 중요하다. 아마도 미디어법 관련해서 찬, 반 태도를 형성하는데 있어서 크게 2가지 사항이 영향을 미칠 것이다. 하나는 미디어법에 대한 인지 수준이고 다른 하나는 그러한 인지수준에 기반한 나름의 판단이다. 즉 미디어법과 관련된 구체적인 쟁점 사항들에 대한 인지수준과 찬, 반 입장을 형성한 구체적인 이유를 물어보게 되면 어떤 내용을 잘 모르고 잘못 이해하고 있는지? 국민들이 불만인 이유가 단순하게 감정적인 이유인지? 특정 사안에 대한 구체적인 판단에 대한 결정인지가 도출될 것이다.

만약 대부분의 국민들이 상세한 내용까지 이해하고 있고 그에 대해서 나름의 이유를 갖고 반대를 하고 있다면 그 이유를 해소하거나 대응할 방법을 찾아봐야 할 것이고 마땅한 방법이 없다면 여론 조사 결과를 인정하는 것이 맞을 것이다.

또는 대부분의 국민들이 대기업이 미디어를 소유하게 됨으로써 오는 부정적 영향 정도만 미디어 법에 대해서 알고 있다면 즉 미디어법에 대한 인지수준이 낮다면(아마 많은 국민들이 그렇지 않을까 싶다) 조금 더 설득하고 공감대를 형성하기 위한 시간을 갖는 것이 맞을 것이다. (한나라당이 주장하는 바가 맞다는 가정 하에서… 물론 이 보다 더 중요한 명확한 반대 이유도 없겠지만)

100분 토론 말미에 야당쪽 대변인으로 참석한 국민대 이창현 교수님이 자체 여론 조사결과를 발표하면서 이와 같이 이야기를 진행하셨는지 끝까지 보지 못해서 모르겠지만 토론 초반 여론조사를 정책에 활용할 수 없다는 이야기를 듣고 이런 생각들을 해보았다.

여론조사가 되었던 마케팅조사가 되었던 영역은 조금은 다르지만 중요한 것은 최종적으로 도출결과, 몇 %인지에 따라서 의사 결정하는 것이 아니라 그러한 결과의 reason & why를 살펴보는 것이라 생각한다. 조사는 누군가의 주장을 입증하거나 강화하기 위한 정치적인 목적으로 기능하기 보다 현재의 상황을 조금 더 나은 방향으로 변화시키고 개선시키기 위한 도구로 기능하는 것이 우선한다고 생각하기 때문이다.

전략이나 리서치 업무를 담당하고 있다면 하루에 몇 번이나 인사이트란 단어를 듣게 될 것이다. “그 사람은 인사이트가 있어”, “이번 보고서에서 인사이트가 좀 있나?” 등등이 대표적인 이야기들일 것이다. 사전적으로 인사이트는 통찰력, 식견 정도로 풀이되는데 비즈니스 상황에서는 훨씬 더 다층적인 의미를 담고 있는 것 같다. 그리고 사용하는 사람마다 인사이트에 대한 정의가 다르기도 하고 정확히 인사이트가 무엇인지 모르는 상태에서 사용하는 경우도 많은 것 같다. 그래서 인사이트에 대한 개인적인 생각들을 조금 정리해 보고자 한다. 이 또한 답은 아니겠지만…

1) 인사이트는 하나의 어떤 단서일 수도 있고 내재된 역량이기도 하다.

인사이트는 크게 2가지로 정의될 수 있는 것 같다. 하나는 어떤 문제를 가장 이상적인 형태로 해결할 수 있는 단서라고 할 수 있다.

리서치 사례 중에 클로즈업 브랜드에 관한 사례가 있다. 치약을 사용하는 소비자들에게 양치질을 하지 않았다는 상황, 치약이 없다는 상황을 전제하고 그림을 그려보라고 했는데(조사 방법 중 박탈법을 적용해서) 의외로 사람들이 다른 사람과 대화 할 때 입을 가리고 있거나 다른 사람과의 관계에 대한 그림을 많이 그렸다고 한다. 그 이유를 파악해 보니 양치는 치아의 건강과 같은 기능적인 목적보다는 다른 사람과 자신 있게 커뮤니케이션하고 관계를 맺기 위한 더 큰 숨겨진 목적이 강하다는 것을 알 수 있었다. 이와 같은 사실을 발견하고 치약의 기능을 전면에 소구 하는 것 보다는 관계를 중심으로 소구 하는 클로즈업이라는 브랜드를 런칭 했고 큰 성공을 거두었다.(브랜드명도 클로즈업 아닌가?)

이 사례에서 양치라는 행동이 치아 건강보다 다른 사람과의 관계에 더 많이 연결되어 있다는 점이 바로 인사이트라고 할 수 있다. 즉 현재의 문제를 해결할 수 있는 중요한 단서가 바로 인사이트다.

더불어 두 번째로 인사이트는 인사이트(문제를 이상적인 형태로 해결할 수 단서)를 발견하게 해주는 누군가의 역량일 수도 있다. (편의상 첫번째 정의를 인사이트로 두번째 정의를 통찰력으로 구분함) 앞 선 정의가 문제해결 관점에 의한 정의라면 두 번째 정의는 문제를 해결하는 주체에 대한 정의다. 그런데 재미있는 것은 통찰력이 없이 인사이트를 발견하기는 힘들다. 앞 선 예에서 박탈법이라는 방법으로 조사를 진행하겠다는 결정, 조사 대상자들이 그린 그림을 통해 관계라는 해석을 끌어낸 능력이 바로 통찰력이라고 할 수 있다.

2) 인사이트와 통찰력은 결합되었을 때 의미가 있다.

인사이트와 통찰력은 2가지가 결합되지 못하면 문제를 아무리 파도 인사이트를 발견하기 힘들고, 인사이트와 연결된 중요한 단서를 발견해도 그것이 인사이트인지 모른다. 그런데 많은 사람들은 이와 같은 상황을 모르고 인사이트를 발견하기 위해 분석방법이나 툴에만 의존한다.(개인적으로도 그런 경향이 많다) 분석방법이나 툴은 어떤 FACT들을 계속 보여주지만 그것이 인사이트와 연결되어 있는지 발견하는 것은 순전히 분석자의 역량이다. 따라서 분석자가 통찰력이 없다면 FACT에만 매몰될 가능성이 높다. 만약 문제 해결을 하는 과정에서 무릎을 탁 치게 하는 인사이트가 발견되지 않는다면 다음과 같은 질문을 던져봐야 하는 것 같다.

1) 문제 해결을 위한(인사이트와 연결된 Fact)를 발견하기 위한) 적합한 질문을 던지고 방법을 사용하고 있는가?

2) 발견한 Fact들을 우리가 한 방향으로만 분석하고 있는 것은 아닌가? 우리가 생각하지 못한 새로운 의미가 Fact에 담겨있지는 않은가?

3) 우리가 인사이트를 발견하기 위한 통찰력이 있는가? 없다면 해당 문제에 대해서 통찰력을 갖고 있는 사람은 누구인가?

3) 통찰력을 쌓기 위해서는?

안타깝게도 통찰력은 단 기간 내에 쌓을 수 있는 역량은 아니라 생각한다. 조금 더 심하게는 선천적으로 타고 나야 하는 것 같기도 하다. 왜 그런 사람들 있지 않나? 어떤 상황이나 현상을 일순간에 명쾌하게 정의하고 그에 대한 나름의 대응방안을 내 놓는… 대체적으로 내가 만났던 통찰력이 뛰어난 사람들은 이런 성향을 갖고 있었던 것 같다. 역시 굉장히 부럽다.

하지만 지속적으로 인사이트를 발견하기 위한 끊임없는 노력, 현상을 다양한 관점에서 파악할 수 있는 방법과 분석툴에 대한 지식, 지속적인 경험들이 쌓인다면 후천적 통찰력을 갖게 해 줄 것이다. 냉정하게 자신을 돌아보고 하나 하나 쌓아가는 노력하는 것이 역시 유일한 방법인 것 같다. 그리고 한가지 이야기 하고 싶은 것은 명쾌한 인사이트는 모든 사람들이 동의할 수 있어야 한다. 우기기에 가까운 강력한 주장이 인사이트가 아닌 것을 인사이트로 만들어주지는 않는다.

얼마 전에 타 기업에서 리서치 코디네이터로 일하시는 분이 리서치 회사를 대상으로 “어떻게 하면 좋은 제안서를 작성할 수 있는지?” 클라이언트 시각에서 작성한 문서를 보게 되었다. 제안서 작성과 관련된 내용 이외에 리서치 회사의 태도에 대해서도 다루고 있었는데, 참 공감 가는 이야기들이 많았다. 그 자료를 보다가 문득 내 입장에서 참 기분 좋게 일했던 파트너들은 어떠했는가를 생각해 보게 되었고 몇 가지를 좀 정리해 보고자 한다.

Love on Tehran`s Roof by mohammadali

 
1. 새로운 정보를 항상 제공해 주는 파트너에게 신뢰감과 감사함을 느낀다.

리서치 회사 차원의 뉴스레터나 연구자료들 혹은 개인적으로 정리한 자료들을 특별히 프로젝트를 하고 함께 하고 있지 않은데 제공해 줄 때 전문가로서의 신뢰감과 그 노력에 감사함을 갖게 된다. 우리 회사의 서비스와 직접적인 관련이 없어도 말이다. 해당 자료에서 힌트를 얻어 프로젝트가 시작되었다고 할 때 어떤 회사를 선택하게 될까? 당연히 그 단초를 제공한 회사다. 몇 번 이런 경우들이 실제로도 있었다. 반면에 아주 친한 척 연락해서 술먹자, 밥먹자는 부담스럽다. 아! 물론 술이나 밥을 먹으며 자연스럽게 리서치에 대한 이야기가 진행되어 다양한 지식과 경험을 전해주는 경우에도 고마움을 갖는다. 하지만 그냥 이런 저런 이야기나 하면서 시간을 보내면 기분이 썩 유쾌하지는 않다.

(사적인 관계로 저와 술이나 밥을 먹고 있는 리서치 회사에 계신 선배님, 동료, 후배님들 오해하지는 말아주세요^^. 이건 공적인 관계인 경우입니다. 여러분들은 그냥 얼굴 보는 것만으로도 좋답니다.)

2. 제안요청 내용에 대해서 정곡을 찌르는 질문을 해주면 제안내용에 더욱 기대를 갖게 된다.

해외와 같이 rejection fee가 정착되지 않아서 제안 요청을 하는 것이 개인적으로는 많이 미안하다. 그래서 조금은 조심스럽게 제안요청을 하게 된다. 제안요청을 하고 대략 1주일 정도의 시간을 기다리게 되는데 그 기간 동안 아무런 연락이 없는 경우 해당 리서치 회사는 관심이 아예 없는 것은 아닐까? 하는 의구심이 들기도 한다. 미안한 마음도 사라진다.^^ 그리고 제안요청설명회를 하는 경우도 드물어서 RFP의 내용으로 정말 이 프로젝트의 내용을 잘 이해할까? 하는 불안감이 들기도 한다.

또한 내부에서 어느 정도의 구체적인 방법론까지 안을 갖고 있어도 제안 요청은 이슈 정도를 던지고 해당 이슈를 구체적으로 어떻게 해결할 것인지 제안해달라고 한다. 그 이유는 내부에서 생각하지 못한 더 좋은 방법을 리서치회사에서 제안해 주지 않을까 하는 기대 때문이다. 이와 같은 상황에서 다음과 같이 대응해 주는 리서치 회사는 제안서에 대한 기대도 많이 하게 되고, 최종 단계에서 같이 일하지 못하게 되더라도 다음에 꼭 같이 일하고 싶어진다.

우선 RFP를 받은 후 메일이나 유선상으로 RFP를 잘 받았고 한번 잘 준비해 보겠다. 질문이 있는 경우 연락하겠다고 제안요청에 응하겠다는 연락을 먼저 해오는 경우.

중간 중간 프로젝트의 중요한 지점을 예리하게 지적하면서 질문을 구체적으로 해오는 경우.

때로는 프로젝트 목적 달성을 위해 RFP에서 제시한 방향과 조금은 다른 방향에서 접근해야 되는 필요성을 언급하며 해당 관점에서 제안서를 작성하겠으니 참고해 달라고 하는 경우(물론 그 필요성이 타당해야 하겠지만)

정해진 날짜와 시간에 정확하게 제안서를 전달하고 후속 절차와 일정에 대해서 확인하는 경우

PT가 예정되어 있지 않음에도 혹시 시간이 된다면 캐주얼하게 제안 내용에 대한 설명을 진행하는 것이 어렵지 않으니 필요하면 요청해 달라고 적극적인 모습을 보이는 경우

대략 이런 모습을 보이는 리서치회사는 왠지 모를 신뢰감이 생긴다. 그런데 RFP를 받고 어떤 연락도 없고, 어떤 질문도 없으며, 요청 시간을 넘기거나 너무 짧은 시간에 제안서를 보내는 경우 신뢰감을 갖기는 힘들다. 또한 질문을 하기는 하는데 RFP에 명기되어 있는 내용이거나 업종에 대한 기본적인 사실을 질문하는 경우는 질문을 하지 않는 것이 더 낫다.

45 Fremont, #1 by Thomas Hawk

 

3. 한발 먼저 클라이언트를 가이드하고 수동적이 아닌 능동적인 태도를 보여라.

개인적인 경험상 리서치 회사는 조금은 수동적인 태도를 갖고 있다. 클라이언트가 확인해달라고 해야 확인해 주고, 진행을 위해 이러이러한 액션들이 필요하지 않겠냐고 해야 액션을 취한다. 더구나 기본적으로 해야 할 것들도 말하지 않으면 그냥 넘어가는 경우도 많다. 하지만 정말 신뢰감이 드는 리서치 회사는 항상 한발 먼저 행동한다. 이런 것들을 챙겨야 합니다. 향후 발생할 수 있는 문제점들을 고려해 다음의 대응 방안들을 생각해 보았는데 어떤 것이 가장 효과적이라고 생각하시나요?와 같은 이야기들을 대체적으로 많이 한다. 즉 더 빠르고 더 폭 넓게 클라이언트보다 고민하고 있다는 증거다. 그리고 기본적으로 제공해야 할 초안 설문이나 가이드라인, 참석자 프로파일, 테이블 가이드, 보고서 방향과 같은 것들을 기간에 맞게 정확하게 제공한다. 물론 하나 하나 이런 것들을 다 챙기는 것이 쉽지 않다는 것을 잘 알고 있다. 그런데 먼저 주는 것과 클라이언트가 달라고 해서 주는 것과는 하늘과 땅 차이라는 점은 아실지 모르겠다.

4. 디테일의 차이가 명품을 만든다.

이 부분은 앞 서 언급한 타 회사의 리서치 코디네이터분도 언급한 내용이다. 사소하지만 클라이언트의 입장에서 불편함을 줄이거나 시간을 줄여줄 경우 감동한다.

예를 들어, FGD를 진행할 때 기본적으로 진행 당일 모니터링룸에는 참석자 프로파일, 가이드라인이 비치되어 있어야 한다. 그런데 많은 리서치 회사들이 첫 날에는 준비를 잘 하다가 점점 흐지부지 되기도 하며 시작하는 순간에서야 몇 부냐 필요한지 물어본다. 그리고 프로파일의 경우 스크리너의 응답내용이 정리되는 경우가 많은데 이 때 답변의 보기 번호를 그냥 숫자로 적어둔 경우가 대부분이다. 스크리너가 없으면 프로파일을 확인할 수 없다.(거의 100% 스크리너를 함께 비치해 주는 경우는 없다) 이 경우 참석자 정보를 확인할 수 없기 때문에 프로파일은 별 의미가 없다. 또한 참석자를 좌석을 배치할 때, 예를 들어 대학생과 직장인을 5:5로 구성한다면 같은 그룹끼리 뭉쳐서 앉혀놓는 것이 모니터링 하기에 편하다. 그렇지 않을 경우 해당 참석자가 대학생인지 직장인인지 매번 프로파일을 봐야 한다.(물론 주제에 따라 같이 앉힐 수 없는 경우도 있지만) 너무 디테일하고 까칠한 것 아니냐고? 입장을 바꿔서 모니터링 해보시라. 그 불편함을 절감하게 될 것이다. 그런데 이런 상황에서 말하지 않아도 딱딱 맞춰서 준비하고 시작하기 전에 모니터링의 편의를 위해서 좌측에서는 대학생, 우측에는 직장인으로 좌석배치를 했습니다.라고 멘트까지 날려준다면 참으로 멋져 보인다.

Canon 5D Mark II by Carlo Nicora

 

5. 보고서로 승부하라

앞서 다양한 이야기를 했지만 결국 제일 중요한 것은 보고서의 퀼리티라는 점은 이견이 없을 것이다. 진행 과정에서 아무리 프로페셔널한 태도를 보여도 문제가 많은 보고서 앞에서는 무용지물이다. 물론 진행 과정의 프로페셔널한 태도는 보고서의 수준과 괘를 같이하는 경우가 많다. 보고서 작성 앞에서 다음과 같은 태도를 보이는 파트너들의 보고서들이 좋았던 것 같다

1) 현실적으로 가능하지 않은 결과를 가능하다고 호언장담하지 않는다.

가끔 제안 단계에서 아무리 따져보아도 가능하지 않은 결과를 언급하는 경우가 있다. 불가능하다고 생각되는 점을 이야기하면 논리에 의한 설득이 아니라 감성적인 주장을 한다. 그리고 이름을 대면 누구든지 아는 회사의 프로젝트 케이스를 꺼내거나 전혀 상관이 없는 업종의 이야기를 한다. 물론 리서치가 강한 회사, 이종 업종의 사례들이 단초가 되어 좋은 아이디어가 되기도 하지만 대부분은 전혀 연결점을 찾을 수 없는 경우가 대부분이다. 기대를 높이고 새로운 방법론을 제안하는 것도 영업 차원에서 중요하겠지만 현실적인 실행 가능성 또한 고려해야 한다. 반대로 이런 이런 식으로 접근이 가능하지 않을까요?라는 질문에 대해 리서치 회사의 한계나 프로젝트의 위험요소를 언급하며 불가능하다고 논리적으로 설명하는 리서치 회사도 있다. 처음에는 너무 리스크를 생각하는 것이 아닌가 서운하지만, 지나고 보면 대부분 옳은 경우가 많다. 그리고 대부분 차선책을 함께 제안해 준다. (무조건 일이 늘어나고, 어려우니까 수동적인 자세를 취하는 경우와는 확연히 다르다.)

감언이설로 프로젝트 하나를 수주할 수 있을지 모르지만 전자의 경우 두 번 다시 일하고 싶지 않다.

2) 모르면 물어보고 또 물어본다.

이전 글에서도 내부 정보의 제한에 따른 리서치회사의 한계점에 대해서 언급한 적이 있다. 대외비이기 때문에 알려주면 보고서 작성에 도움이 되지만 그렇지 못하는 정보들도 많다. 이 경우 현명한 리서치 회사는 우회에서 물어보고 물어봐서 구체적인 수치나 내용은 아니지만 전반적인 분위기나 현황에 대한 감을 갖고 보고서를 작성한다. 이 경우 보고서는 현실적인 문제들도 어느 정도 고려한 좋은 결과를 전달한다. 하지만 오직 리서치 결과만을 갖고 보고서를 쓰는 경우 테이블을 PPT 문서로 전환한 것 이상의 의미가 없거나, 너무 생뚱 맞은 이야기가 담겨 있는 경우가 많다. 리서치 코디네이터는 프로젝트 프로세스를 관리하고 내부에서 기안을 올리라고 있는 존재가 아니다. 그들에게 많이 물어보고 물어봐서 리서치 데이터 이외의 다양한 정량적, 정성적 데이터들을 얻는 것이 좋다.

Day 79 - f o c u s by margolove

 

3) 어렵게 한 부탁 흔쾌히 들어줄 때 감동한다.

글을 시작하며 언급한 문서에서 이 문장이 가장 기억에 남았다. 개인적으로는 리서치 회사에 있을 때 근본이 안된 클라이언트들을 만나봐서 가능하면 갑의 횡포를 부리지 않으려고 최대한 노력한다. (저와 일했던, 일하고 있는 파트너분들은 전혀 이렇게 생각 안 하실지도 모르겠습니다.^^)

그런데 가끔 무리한 부탁을 하게 되는 경우가 있다. 개인적으로 못 챙겨서 이기도 하고, 상위의사결정라인에서 새로운 이슈가 발생했기 때문이기도 하다. 대부분 일정 단축, 추가 분석, 심한 경우에는 일정도 짧게 주면서 보고서의 전면 수정을 요청하기도 한다. (창피해서 얼굴 붉어진다^^)

이러한 상황에서 결국 돌파구는 파트너인 리서치회사가 유일하다. (내부 설득이 생각보다 어렵고, 결과를 보고하면서 설득해야 하는 경우가 대부분이기 때문이다) 그런데 어렵게 한 부탁 정색하고 쉽게 거절하면 참 난감한 것이 사실이다. 이 때 “어렵지만 최대한 방법을 찾아보죠”라고 흔쾌히 들어줄 때 감동한다. 물론 냉정하게 계약관계에서 볼 때 안 들어줘도 상관은 없다. 최초 기획단계에서 논의된 것만을 깔끔하게 완료하는 것이 프로페셔널 한 것 맞다. 하지만 예측하지 못한 돌발상황 앞에서 함께 헤쳐나갈 수 있는 파트너라는 신뢰는 참 중요하다. 그 신뢰가 어느 경우에는 오직 그 파트너만 생각나게 하기도 한다. 더불어 어려운 부탁을 들어줘야 할 때 혼자서 끙끙대지 말고 코디네이터가 해줘야 할 부분이 있다면 이야기해주는 것이 좋다. 개인적으로는 어려운 부탁을 들어주는 파트너를 위해서 복사 심부름도 할 생각이 있다.

4) 실행을 고려한 결과를 준다

“실행 되지 않는 리서치 보고서는 쓰레기다”라는 말 앞에서 작아졌던 적이 많다. 물론 지금도 이 말 앞에서 자유롭지 못하다. 리서치 코디네이터는 리서치 결과를 통해서 비즈니스 상의 목적 달성을 위해 실행조직에서 무엇을 해야 할지 실행방향을 제안해 주는 것이 가장 큰 업무의 미션이다. 그런 관점에서 실행방향 설정을 고려한 결과를 리서치 회사가 전달해 준다면 참 도움이 많이 된다. 물론 아주 구체적인 실행방향은 리서치 회사의 태생적인 한계로 전달해 주기가 어렵다. (물론 업계에 대한 내공이 뛰어난 고수 리서처 분들은 가능하신 분들도 있지만) 개인적으로도 잘 알고 있고 그 몫은 코디네이터의 몫이라고 생각한다.

실행안에 대해서 고민하기 위해서는 리서치 결과의 팩트들을 단순하게 나열하는 것은 큰 도움이 되지 않는다. 인지도는 몇 %이고 만족도는 몇 %이고 만족하는 이유는 무엇이고?와 같이 나열하는 것은 그냥 테이블을 보면 된다. 그것이 아니라 현재의 시장 상황을 앞서 언급한 데이터를 통해 명쾌하게 정의하고 그러한 상황하에서 고려해야 할 사항은 무엇인지? 각각의 사항에 대해서 소비자들을 고려 할 때 몇 가지의 접근 방향이 있는지? 각각의 접근 방향의 기회와 위협요인은 무엇인지?를 최종적으로 정리해 주면 그러한 상황을 고려해 실행방향을 정교하게 고민해 볼 수 있다. 데이터를 이렇게 받았으니까 기계적으로 분석한 결과를 보여주고, 결론은 요약정리 수준이면 테이블을 재정리하고 자세하게 볼 시간을 많이 줄여줬다 정도의 의미가 있다고 할까?  

개인적으로 보고서는 크게 다음과 같은 등급으로 구분이 되는 것 같다

D레벨: 테이블을 보기 편하게 문서화 한 보고서

C레벨: 단순한 빈도 분석 이외에 다양한 교차분석, 분석툴 적용으로 새로운 팩트를 담고 있는 보고서

B레벨: 현황(시장)을 명쾌하게 정리하고 그에 기반한 인사이트를 담고 있는 보고서

A레벨: 인사이트를 바탕으로 좋은 실행방향까지 제안하는 보고서

평균적으로 C레벨 보고서가 가장 많고 B레벨 보고서가 가끔 나온다. 완벽한 A레벨 보고서는 개인적으로도 계속 쓰기 위해 노력하고 있다. 물론 좋은 보고서는 리서치 회사의 노력과 코디네이터가 5:5 정도로 책임을 나누고 있다고 본다.

Think Messy. by –nathan


쓰다 보니 내용이 무척 길어졌다. 그리고 다 써놓고 보니 개인적으로 반성되는 부분도 많다. 나 또한 잘못하고 있는 부분도 많고, 파트너들에게 원하는 것은 많으면서 좋은 협업을 위해 해야 될 노력은 등한시 한 것 같기 때문이다. 혹시 리서치 회사에 계신 분들이 이 글을 읽게 된다면 리서치 코디네이터 몇 번 해본 철 없는 사람의 푸념 정도로 봐주면 감사하겠다. 하지만 경쟁 리서치 회사 대비해서 클라이언트가 어떤 파트너로 자신을 생각하는지? 자신이 항상 함께 일하고 싶은 파트너인지? 고민해 보는 것은 큰 의미가 있지 않을까?

여기까지 써보니 이런 클라이언트는 죽이고 싶다(?)로 누군가 작성해주면 참 재미있고 도움이 될 것 같다.