리서치 회사에 계신 분 중에 일반 기업에 속한 리서치 코디네이터의 필요성에 대해서 언급하시는 분들이 있다. 대체적으로 다음과 같은 이야기들을 하신다.
“프로젝트 이슈의 주체인 사업부의 정확한 목적을 코디네이터가 잘 이해하지 못해서 프로젝트가 이상한 방향으로 전개되는 것 같아요”
“빠른 스피드가 생명인 리서치가 사업부, 코디네이터간의 업무 조율, 업무 프로세스를 거치면서 일정이 늦어져요”
“중간에 의사결정자가 하나 더 생긴 것 이상의 의미가 있나요?”
대체적으로 효율성이 낮고 잘못된 코디네이션으로 프로젝트 방향이 틀어지는 상황을 이야기하는 것으로 보인다. 개인적으로도 리서치 회사에 있던 시절 겪었던 문제들이기도 하다. 그런데 리서치 코디네이터 관련 업무를 하다 보니 별도의 리서치 코디네이터 조직이 필요하다는 쪽으로 생각이 많이 정리되었다.
그럼 왜 일반 기업에 리서치 코디네이터 조직이 필요할까? 가장 기본적으로는 모두가 아는 것처럼 외부 리서치 회사의 리서처와 실제 사업 실무자간에 꽤 거리가 존재하기 때문이다. 쉽게 말해서 리서처는 내부 상황을 잘 모르고, 사업 실무자는 리서치를 잘 모른다. 프로젝트 이전에 서로를 이해하는데 더 오랜 시간이 소요된다. 시간을 줄이고 전체 프로젝트를 효율적으로 진행할 수 있다는 점에서 코디네이터는 필요하다.
한가지 오해하지 말아야 할 것은 리서치 대행사의 역량을 폄하하는 것은 절대 아니다. 기업 내 다양한 정보들, 주요 의사결정자의 성향, 사업 실무자들의 성격 등 코디네이터가 얻게 되는 정보 모두가 좋은 결과를 얻게 하는데 중요한 영향을 미치기 때문이다. 이 부분은 내부에 속해 있지 않으면 절대 알 수 없는 것들이다. 즉 리서치 대행사가 할 수 없는 영역이 존재한다. 프로젝트와 크게 관련이 없어 보이지만 중요한 상황, 정보를 고려해 최적의 결과를 도출하는 것이 리서치 회사와 코디네이터가 차별화 되는 지점이다. 그럼 관점에서 딱 자신의 프로젝트에만 관심을 갖고 전체 회사 돌아가는 분위기, 이야기, 정보들을 수집하지 않는 코디네이터는 조금 문제가 있다고 생각한다.
요즘 개인적으로 코디네이터 관련해서 꽂혀있는 키워드가 하나 있다. “밸런싱”이 그것이다. 왜 이 단어냐 하면 정말 좋은 결과는 단순하게 시장, 소비자 리서치 결과만을 통해서 결론을 도출하는 것이 아니라 사업 부서의 상황을 고려해서 밸런싱 된 결론을 내는 것이라 생각하기 때문이다. 많은 코디네이터들이 소비자 리서치 결과만을 통해 결론을 내리고 향후 방향을 논한다. 그런데 다음과 같은 상황이 의외로 사업부서에는 많다.
“소비자들이 원하는 것? 나도 다 알고 있다. 그런데 현실적으로 그렇게 해주지 못하는 문제가 많다”
“소비자들을 위한 것이 경쟁사 도와주는 꼴이 되 버릴 가능성이 많아요”
“그런 식의 방향 본부장님이 좋아하시지 않아요. 절대 허락하지 않으실 거에요”
“비용 들여서 하면 좋지. 그런데 우리가 가진 예산은 이 정도가 최대란 말이지”
언급한 내용들로 인해서 아무리 좋은 리서치 결과를 통한 방향을 제공해도 절대 실행까지 이루어지지 못하게 한다. 이런 상황들에 대해서 모르고 시장과 소비자 관점에서만 결론을 던지면 “정말 어려운 문제는 알아서들 하시고 시장은 하여튼 이래요”라고 말하는 것과 다르지 않다. 정말 현명한 코디네이터라면 리서치 회시가 데이터를 수집할 때 혹시 앞 서 언급한 문제들이 존재하지는 않는지 충분히 파악하는 것이 옳다. 그래서 이후 시장과 소비자 리서치 결과와 사업 부서의 어려움, 경쟁상황 등 실행의 장애를 고려해서 밸런싱 된 결과를 주기 위해 노력해야 한다.
이러한 과정이 너무 어렵다는 것 잘 알고 있고, 공부하고 알아야 될 것이 엄청 많다는 것 또한 잘 알고 있다. 개인적으로도 겪고 있는 문제이기도 하다. 하지만 시간과 노력을 들여서 도출된 리서치 결과물이 결국 실행으로 이루어지지 못한다면 회사에서 논 것과 다를 바 없다.
리서치 코디네이터는 필요하다. 하지만 정말 필요한 코디네이터는 얼마나 될까? 자신은 혹시 필요 없는 코디네이터인지 리서치를 전혀 모르는 사업 부서가 리서치 회사와 프로젝트 진행하는 것 이상의 결정적인 가치를 더할 수 있는지 진지하게 고민이 필요하다.
